国立科研机构产出的硬科技成果往往处于前沿科学研究和关键技术开发领域，一方面相关科学技术知识默会性强，对个人经验知识依赖度高，普通企业往往由于技术吸收能力偏弱，难以直接通过知识产权转让、技术开发、技术咨询、技术服务实现硬科技成果转化为现实生产力；另一方面硬科技成果转化投资要求高、产业化周期长、风险大，外部资本在转化初期投资介入意愿非常低。因此，通过内部孵化和投资借由硬科技成果和科研人员衍生设立企业，就成为国立科研机构硬科技成果转化的必然选择。中科院西安光学精密机械研究所基于硬科技成果转化的衍生孵化模式就是其中较为典型的代表。

　　从所办到孵化 

　　——科研机构与硬科技衍生企业的关系转变 

　　在现有科研机构科技成果转化模式中，研究机构以所拥有的科技成果作价入股独资设立公司或者与他人合作设立控股公司的 “所办公司”方式较为普遍，这种方式更倾向于将衍生企业视为科研机构某些内部部门的自然延伸，将其置于已有行政管理体系之下。对于科研机构而言，这种方式在经营规模较小、运营目标明确的情况下，具有风险小、可控性高的优势。但是，在高投入、高风险的硬科技成果转化中这种“所办公司”模式，就暴露出了诸多缺陷，由于“所办公司”与科研机构之间的强关联，必然带来了企业在法人治理结构难以完善、事企产权关系不清晰、人员物资等资源的事企不分、经营性资产难以自由流动、国有资产缺乏投入撤出机制等难以克服的体制机制性问题。

　　早期西光所也曾采取了“所办公司”的方式，但公司成立十几年来始终无法真正按市场机制运作。因此，西光所总结经验转变观念，在硬科技成果转化中坚持研究所“孵化”企业但不“办”企业、参股而不控股的基本原则。明确提出，研究所孵化硬科技企业不是为了单纯的财务回报，实现投资收益只能是目的之一，更重要是通过体制机制改革探索，在高投入、高风险的前沿关键技术领域，实现产学研深度融合，引进更多高端人才，带动科研机构学科新兴发展，真正让硬科技服务于社会、服务于人民。

　　在衍生企业管理上，“寓监管于服务”，规范企业治理机构，坚持“帮忙不添乱”“到位不越位”，坚持让创业团队持大股，给予创业团队最大的自主权。通过“科研人员持股、技术团队和管理团队持大股”的激励方式，把科技成果转化的权责利捆绑在一起，最终实现按照市场需求安排部署研发计划，彻底跳出了国立科研机构硬科技成果转化的传统套路。

　　从干预到激励 

　　——研究所对科研人员转化活动的态度转变 

　　硬科技成果的衍生孵化模式之所以能够在西光所有效实施，关键还在于研究所定位硬科技发展特点，围绕衍生孵化模式建立了一整套与之相适应、相匹配的创新友好生态。西光所曾经在全所层面上针对研究所及其资源的归属问题有过一场讨论——究竟是谁的研究所。最终，大多数人通过讨论取得了共识——西安光机所是属于800多名职工的研究所，也是属于国家的，更是属于全体纳税人的。这一观念上的改革，直接带来了硬科技成果转化上的体制机制创新。

　　在硬科技成果产业化的过程中，研究所充分利用股权机制最大化了激励导向。一方面支持与鼓励科研人员在科技成果转化中持股，科研人员与投资方的股份比例，完全按照市场价值分配，研究所不进行行政干预。另一方面，对于研究所持有股权，西光所建立了“择机退出”制度，坚持不追求投资回报的“最高点”，退出后的溢价收益用于支持更多的新项目。鼓励持股与择机退出的有效组合，不但让研究所一直处在不断创新孵化的激活状态中，还使得研究所既不与市场企业争利，也不与科研人员争利，保持积极探索的热情，真正成为科技创新的源泉、创新创业的发动机。

　　此外，以硬科技成果产出和转化为导向的定位要求，必然需要研究所更加优化对“人”和“财”的管理。在“人”的方面，研究所既鼓励有创业潜力的科研人才带着硬科技成果走出“围墙”，把原来在“围墙”内有可能束之高阁的硬科技成果充分与市场机制结合，又主动拆除体制“围墙”，鼓励更多有才能的人依托国家科研机构的创新平台发挥所长、有所作为。在“财”的方面，研究所勇于打破国有资产“流失”论的误区，采取市场化运营的方式，形成了“研究所—资产公司—孵化器—天使基金”的创新资金生态体系，有效解决硬科技成果转化初期、中期面临的巨大资金资产运用问题。

　　结语 

　　以中科院西安光学精密机械研究所为代表的硬科技衍生孵化模式最具代表性的特征就是，研究所是衍生企业孵化者而不是创办人。从实际效果来看，这种模式既符合国立科研机构作为公共研发主体和国家战略科技力量的功能使命定位，也最大限度地激发和保障了科技人员长期投身硬科技成果转化的动力和耐力，释放了市场机制驱动硬科技成果转化的巨大内在潜力。（肖尤丹）